2011年10月25日，中国白酒行业领军企业五粮液集团，吸引了众多媒体的关注。就是在这一天，唐桥从王国春手中接过了五粮液集团有限公司的帅印，成为了五粮液新任掌门人。刚刚接过帅印的唐桥说：“我愿做一名中国国粹的传承者。”
其实，从2007年以来，唐桥就一直在践行这句话。唐桥和五粮液的员工一起见证了一个又一个辉煌。从荣获“全国实施卓越绩效模式先进企业”、“中国改革开放30年优秀集体”、“中国十大最受尊重企业”等称号，到2011年五粮液集团实现销售收入突破200亿元，实现“量价齐升”的良好发展。
在几十年的工作经历中，唐桥从政坛步入国有企业，不断地进行角色的转换，快速熟悉新的行业环境，积累了丰富的企业管理经验。而每一次变动，唐桥都能探索出全新的管理模式。
2007年，刚刚走马上任五粮液股份有限公司董事长的唐桥，面对棘手的资本市场问题，面对投资者和股民的焦虑，果断地斩断了五粮液酒销售的关联交易，把数十亿的销售利润拿回股份公司。2009年，五粮液设立五粮液酒类销售公司，主动采用“请进来、走出去”的办法，加强与投资者的沟通和交流，重塑了五粮液在资本市场的形象，化解了危机，并借此迎来了新的发展。
在有着丰富企业运营经验的唐桥看来，五粮液只有坚持改革创新，不断完善产品架构和营销布局，打造企业的全面竞争优势，才是唯一出路。
从担任五粮液集团掌门人以来，低调的唐桥并没有烧起“三把火”，反而大隐隐于市，让很多人迷惑不解。
但是，随着时间的推移，唐桥对于五粮液集团下一步发展的一系列规划，逐渐浮出水面。
在唐桥看来，五粮液要走内涵式增长与外延式扩张相结合的未来发展之路，并以总揽全局的思维明确了五粮液开创局面的三大主要文章来源华夏酒报方向：用企业文化促进未来的发展、用战略管理统揽未来的发展、用体制机制创新来支撑未来的发展。
在文化上，五粮液继续推进文化兴企的战略，加快酒圣广场建设，配合“中国酒都”的发展，五粮液在“中国白酒金三角”核心区龙头地位日渐明显。
在管理上，唐桥加快构建应对市场变化的业务流程，特别以华东营销中心作为营销组织创新的试点，实现了区域营销组织的前移，整合了品牌资源、渠道资源、人力资源、费用资源等，构建了重点打造五个品牌的市场网络体系，整合效应得以充分发挥，强化了企业对渠道的掌控。五粮液将其在白酒生产领域的优势逐渐延伸到酒业的全产业链。
对于五粮液新的发展机制，唐桥进行了设定，继续通过推进产能扩张来满足中低端消费需求，提升五粮液的高端品牌张力，不断丰富产品结构，让企业与消费者、社会舆论的关系更为和谐。随着唐桥计划的业内整合并购、加快国际化步伐等措施逐一实施，五粮液的集团化发展水平也愈来愈高。
其实，在五粮液这个舞台上，“总导演”唐桥刚刚揭开了他在这一舞台上的大幕，我们期待唐桥与五粮液共同创造中国白酒行业新的辉煌。
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