酒界人物

李福成：中国啤酒的世界脚印

从当年北京郊区一个小厂走到今天的全国龙头企业，燕京啤酒用30年的时间成长为中国啤酒的一个标志性品牌。在中国啤酒行业内，燕京是公认的第一个走进市场的企业，而引领燕京走入市场就是李福成。

燕京的市场之路

1989年，在燕京主管生产销售的李福成被升为厂长，他面临的是中国啤酒业的乱局。“当时中国啤酒人均消费量不到10公升，发达国家则为87公升，那时中国的目标是到2000年国民经济翻两番，中国人有钱了，那啤酒行业最起码也会翻番的”。李福成预见，疲软只是暂时的，中国有着广阔的啤酒市场前景。如今，面对不出国门的国际市场竞争，燕京也给自己提出了“四个做强做大”方针，即工艺技术装备水平、市场网络、燕京品牌、经济实力做强做大，并赋予“创新”理念新的含义，即观念、机制、管理、科技、产品、市场创新，确保每年净资本积累2亿元以上。

中国改革开放之初，计划经济向市场经济过渡之时，谁先成功转型，谁就拥有了主动权。在中国啤酒行业内，燕京是公认的第一个走进市场的企业。然而作为第一个吃螃蟹者，燕京在探索市场之初，遭遇过诸多困难。

计划经济年代，企业每生产10瓶啤酒，其中的9瓶必须纳入烟酒公司指定性销售，企业自己只许卖一瓶“可是普通老百姓才是消费的主体，我们必须另辟蹊径把啤酒直接送到市民的餐桌上去。”李福成用了两个月的时间打通了北京餐饮的销售渠道，与果品公司、蔬菜公司、副食公司、个体批发商、胡同里的小卖店签合同，订协议。燕啤的年增量也从1万吨迅速蹿至5万吨。

“胡同战略”使得燕京成为全国第一个打破烟酒公司统购包销模式，提前进入市场竞争的啤酒企业。同时，“胡同战略”也入选麦肯锡市场营销的典型案例。

不出国门的竞争

长年以来，在企业管理的过程中，李福成坚持以市场为导向，正确把握市场运行规律，超前果断决策，建立了符合市场经济要求的企业运行机制。1989年，中国经济的疲软波及到啤酒行业，企业经营异常艰难。经过40多天的详细考察，结合燕京的实际情况，企业将北京市的1200万人口作为燕京啤酒的主要消费群体，率先打破经济统购包销模式，采用合同方式进行啤酒销售，建立了立体交叉“全天候”的营销网络。很快，燕京打破了北京啤酒市场的几家鼎足之势，市场份额由原来的30%逐步升至85%。1993年前后，外国资本大举进军中国啤酒市场，引发了中国啤酒业全面的市场竞争。李福成审时度势，转变营销策略，采取积极灵活的营销战术。在他的领导下，燕京不仅取得了与外资品牌竞争的阶段性胜利，而且在原有的市场基础上得到进一步巩固和扩大。

为了扩大燕京在全国的市场占有率，李福成又提出了“牢牢巩固北京市场，不断扩大华北市场，积极开发全国市场，逐步进入国际市场”的市场战略目标，把北京市场的成功经验在全国推广运用，积极培育忠诚的客户群体；针对市场竞争实际采取了有利的营销措施，迅速建立起燕京啤酒全国市场网络平台，使燕京在全国市场的占有率得到提升。目前，燕京啤酒的市场占有率在北京依然巩固在85%以上，在华北达到50%，在全国达到11%。同时，成功地进入美国、法国、澳大利亚和香港、台湾等20多个国家和地区。

企业如何持续

进入新千年以来，国际啤酒市场的竞争已经演变成不出国门的中国市场竞争。2001年，北京申奥成功，这也给北京本土企业燕京带来了巨大机遇。

2005年8月10日，燕京正式成为北京奥运会赞助商，燕京在这场奥运营销大战中以胜利告捷。更让李福成激动的是，北京奥运会祥云火炬首次走进一家企业工厂，而这也是李福成第三次作为火炬手进行圣火传递。1990年亚运会、2004年雅典奥运会，在北京的圣火传递中都曾有过李福成矫健的身影。“尽管这次距离只有60米，是最短的一次，却是最有意义的一次”，传递给李福成以及他传递的分别是世界冠军刘璇和杨文军。

在谈到中国企业如何转变增长模式，实现可持续发展这一话题时，李福成认为，企业要实现可持续发展，应从三大方面作出努力：第一，企业要选准市场，选准自己的定位，不断扩大自己的市场份额。企业不管处在什么地位，做什么行业，都应该把握住自己的位置，量力而行；第二，企业要坚持绿色低碳，节能减排，保护环境。如果企业发展到最后，为了治理污染而投入的成本要高于经济增长所产生的价值，这样经济增长就是无价值，不健康的；第三，要利用理论指导实践，并在实践中修正理论。企业在使用理论指导实践的过程中，不能追求大而全，而是要结合企业自身和所在区域的特性，再制定出适合自己的发展策略。

李福成认为，转变经济增长方式是全国企业所面临的问题，要从宏观方面做起。他表示，中国很多企业过去采取粗放型模式，生产低附加值产品，在这样的状态下即使实现增长也不能持久。李福成表示，只有生产高品质、高附加值的产品，才能保证企业的竞争优势，这不仅是企业得以实现可持续增长的重要前提，同时也是企业的社会责任。