营销模式，合适的才是最好的
中国地域的特殊性，决定了在中国幻想凭着一种营销模式就能包打天下的方式注定是错误的。在中国啤酒行业初始发展阶段，一些外资啤酒品牌之所以投资建厂落户到中国后，“沉沙折戟”、大败而归，就源自于他们对中国市场渠道的多元性、复杂性缺乏研究，结果造成他们直销模式运营成本的无限扩大，最后是“花钱不落好”，巨大的市场投入“打了水漂”，也算是花钱买了教训，但这却为他们日后品牌下沉、渠道下沉，从而制定出更加适合中国市场的营销战略打下了很好的市场基础，因为要想占领中国市场，就必须要充分地考虑到营销渠道、消费习惯、消费水平等的巨大差异。
为了适应中国市场的区域消费特征，在品牌模式打造方面，跨国公司致力于打造本土化的大众品牌，从而使产品的层次、价格、口味更加符合中国消费者的需求，让中国的消费者在满足了身份、地位等这些心理需求外，也能满足他们对于啤酒品牌的解渴、口感等最基本的产品功能需求。根据中国啤酒市场的消费水平，为了争夺更大的目标消费群，他们甚至“放下尊贵”，走“平民化”的路线，推出一些能够让普通消费者都能消费得起的中低档的外资啤酒品牌，比如，生力推出“威乐”、百威推出“百迪”，从而让这些“中国化”的产品能够“走入寻常百姓家”，更加贴进中国的市场与消费者。在渠道及营销模式方面，跨国品牌也开始改变原来较为单一的直销模式，而是结合中国的区域市场实际，采取了省级代理、地级代理以及直分销相结合的运作模式，同时，严格把关经销商，通过产品“优质优价优利润”的方式，高标准严要求遴选适合他们的经销商，比如，百威啤酒对于窜货者，最高可以处罚20万元，通过这种严管重罚，确保厂商共同利益。此外，为了强调跨国啤酒企业国际品牌形象本土化，他们还坚持不懈地努力塑造本土化的形象。比如，在品牌传播策略方面，“百威”为了向中国人民祝贺传统的新春佳节，特意制作了一则中国本土化的广告，新颖的创意，精美而幽默的画面，配合上“百尺竿头更进步，威风八面又一年”的广告词。将“百威”两个字巧妙地融入中国传统的对联中。片中多处采用中国名胜古迹和现代标志性建筑，还有中国喜庆的大鼓。百威正是利用中国传统的文化与中国消费者沟通，以拉近与消费者的心理距离。而“力波啤酒”则通过塑造本土品牌形象“上海男人”，扭转与市场第一品牌“三得利”的劣势，成功的提升了力波啤酒的市场覆盖率及占有率。
作为国内品牌，青岛啤酒也许是中国啤酒行业营销经验的“集大成者”。啤酒消费有七个层级，分别是：解渴、活跃气氛、口感、舒畅、身份、性格、品味，而青岛啤酒所采用的“三位一体”营销模式就是这种充分挖掘消费者需求与体验的“心灵洞察者”。此模式就是“将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割”。但 “三位一体”的核心却是体验，通过将产品本身、品牌主张和文化诉求有机地结合在一起，向消费者传达青啤“激情成就梦想”的品牌主张。从而实现从“我生产什么消费者就喝什么”到“消费者想喝什么我就生产什么”的转变。正如其总裁金志国所说的：“现代营销，首先不是要研究消费者的行为，而是要研究消费者的心理，存在于消费者心中的价值，才是真正的营销价值。消费者是否确切知道该产品与其他品牌的差异不重要，他们做出消费决定的依据是对企业和产品的认知。”
同时，在多年的市场操作当中，青岛啤酒还广泛采用“直分销渠道模式”，它的最突出的特点，便是因地制宜、“一地一策”，但其也有一个不变的规则，那就是不论采用哪种模式，都必须将渠道始终控制在自己手中。比如，青岛啤酒采取的“门对门服务”，即从厂门到店门送货上门，一站式的服务；“地毯式轰炸”，即在铺货当中，不放过任何一个售卖啤酒的销售点，实现全方位、无空白覆盖。通过这种方式，从而能够对渠道、对市场“明察秋毫”，掌握细节，将市场主动权、话语权牢牢掌握在自己手里。同时，针对市场实际，青岛啤酒还能够具体问题具体分析，采取多元化的复合渠道模式。比如，根据各地区、各市场的不同情况，各个分厂的渠道方式可以多样化。甚至可以采取“直供＋深度分销”之模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合经销商销售的区域交给分销商分销，在经销商不愿做的区域，先由青啤做前期开发，成熟后再交给分销商分销。甚至在华南，青啤还“入乡随俗”，遵循了适合当地的分品类“大客户代理制”。从而借助这种灵活的方式，以应对中国市场区域营销的特殊性、差异性。
在营销模式品牌塑造方面，华润雪花啤酒一直倡导“亲民性”，以与消费者建立情感上的内在联系，通过讲述“成长的故事”，举行征文活动，赞助诸如“探源长江之旅”公益活动等，以与消费者搭建起心灵沟通的平台，借此扩大与塑造雪花啤酒这个全国品牌的知名度与影响力。在渠道模式方面，华润采取的是比较系统全面的分销体系，尤其在渠道终端运作方面较为强势，它包括以下八个方面：销售顾问：即要能够快速建立一支服务于各级渠道商的分销队伍，能够方便快捷地将产品分销到各类终端，能够最大限度地缩短产品与消费者见面的时间，增大产品与消费者接触的机会。系统执行：即打造销售队伍、经销商队伍的执行力，能够对分销工作很好地予以宣传贯彻和实施，并在驾驭、执行、控制、协调中高效运作。培训机制：建立一整套，适合市场运作模式的培训体系，能够对销售环节的每一层级的人员进行系统培训，包括经销商、业务员、终端人员等，通过制定专门的培训制度、规范，全面提升销售力。考核体系：考核决定营销导向，通过科学、合理而灵活的考核系统以及执行到位，确保分销体系正常运转。分销流程：制定产品分销流程，完善配送职能，确保产品流快速、顺畅，保证产品供应及时、到位。管理工具：完善相关的营销管理工具，比如支持管理的表格和模型，渠道分类、终端建档、库存报表、拜访路线、拜访技巧等，规范销售人员的日常工作行为，使其制度化。业务管理：合理职能与定位，分级负责，对下属及客户实施管理。销售队伍设置：合理制定经销商队伍、厂家销售队伍设置标准，明确相关的组织来实施管理和保障职能。通过以上八个方面，来全面保障分销工作的顺利实施，使其一气呵成，难以撼动。在实施购并后的资源整合方面，为了确保“融合”后的经销商与营销员两支队伍的协调一致，华润啤酒还大力推行统一的架构组织、流程规范、作业标准，保证市场运作的步调一致，尽力规避内部资源消耗，从而让华润啤酒能够“同仇敌忾，一致对外”。
在营销模式上，燕京啤酒同青岛啤酒一样采取了“分销+直供”的渠道模式，有所不同的是燕京把营销细分到产品上，这种近似“走街串巷叫卖”的方式，却能够很好地把产品直
接送到终端。而作为行业四强的金星啤酒，则是根据市场战略定位深度分销、深度协销“双管齐下”，从而既兼顾了区域差异及市场实际，又有力地保证了其对市场的掌控力度。而珠江啤酒则固守基地市场，开展厂家主导下的密集分销，通过“人海战术”，强化终端管理与服务能力，来最大限度地抢占市场的制高点。
值得一提的是，在以上啤酒巨头的营销架构模式方面，青岛、华润以及燕京，都采取了事业部制，以给市场运作带来较大的自主权，灵活应对市场。而金星啤酒则采取了产销分离，在所在厂成立销售公司之方式，使销售“独立”出来，实施内部市场化运作，自主经营，自负盈亏；而珠江啤酒则采取大区制，下设管理部，管理部是市场管理机构，从而能够让销售与市场管理两条线平行发展。但不论采取那种方式，其营销架构都是根据渠道模式设置，而与其相匹配的，以对市场运作提供相应的组织支持。
啤酒巨头们对市场的“无空隙覆盖”以及“通路精耕”，特别是对现饮终端渠道（酒店、餐馆等）的“封锁”，对于行业的影响是巨大而深刻的，它给国内的一些中小啤酒企业甚至带来了致命的打击。这种几近“残酷”的竞争排他方式，让这些中小啤酒厂家举步维艰，“雪上加霜”，生存和腾挪的空间越来越小。当然，这也引起了他们的强烈反抗与抵制，2006年，纷纷扬扬而惊扰国内啤酒界的“涉嫌最大商业贿赂案”的华润与重啤“斗嘴”，其实就是这种冲突和矛盾爆发的最直接体现，也亦引起了国内啤酒企业的思考和反省，即在当前法律法规日渐完善的情况下，国内的啤酒企业应该怎样来参与市场竞争，行业的“潜规则”到底还能不能行的通？
营销无定式，适合的才是最好的。各啤酒巨头战略不同，所在的区域环境不同，企业的自身资源配置不同以及组织管理能力的不同，因此，也就决定了营销模式的不同。其实，营销模式最直接的对象，应该是渠道商和消费者，而他们才是这种模式优劣的最终的“裁判”。
体育营销，一种值得博弈的“贵族游戏”
体育营销，尤其是奥运营销，是近年来国内外啤酒巨头所广泛关注并看好以及争抢的对象，体育营销独特的与消费者的沟通方式，可以让消费者瞬间认知以及接受产品品牌，也正是这种魅力展现，所以，各啤酒巨头们摩拳擦掌，旨在通过借助体育营销，图谋更大的市场份额以及更高的品牌知名度、美誉度、忠诚度。
以百威啤酒为代表的跨国品牌无疑是体育营销的深度研究者，他们通过赞助各种体育赛事，不断地将品牌形象深入人心，与目标消费群形成一种心理上的共鸣。比如，百威啤酒将其目标消费群定位在25—35岁的男性，他们喜欢时尚与运动，考虑到目标定位的一致性，百威不遗余力地赞助了世界杯、甲A、高校联赛、社区足球活动等，让球员以及消费者能够感受到百威是与他们在一起的，进而喜欢上这个啤酒品牌。目前，百威已是国际奥委会国际啤酒赞助商，并成为2008年北京奥运会唯一的国际啤酒赞助商。
作为国内啤酒企业，早在2003年，青岛啤酒就通过赞助首届厦门马拉松赛的方式，成功塑造了“大白鲨”这支中档产品形象，在行业以及市场引起了不小的轰动。2006年青岛啤酒被指定为都灵冬奥会中国体育代表团正式国内啤酒，并在当地举行了一系列市场推广活动。这些大型体育赛事为青岛啤酒的体育营销提供了广阔的施展天地以及操练的“演武台”，也让青岛啤酒的体育营销观念日渐走向成熟。2006年，青啤将其定位为奥运营销的起始年，并公布了为期三年的奥运营销战略：在未来两到三年内，青啤将坚持“全民奥运”。
在青岛啤酒公布奥运营销战略的同一天，燕京宣布在全国重点市场的奥运营销战略全面启动。提出了“感动世界、超越梦想”的品牌主张，并高调打出了“新北京、新奥运、新燕京”的口号。同时，燕京还大力赞助中国女排，不断扩大自己的目标消费群，以赢取更佳的口碑宣传效果。在体育营销操作过程中，很多大品牌往往热衷挤热门，但燕京啤酒集团——这家有着中国啤酒“贵族血统”的巨头却有着自己独特的“体育赞助观”。他们没有去争夺国际奥委会全球赞助商的桂冠，也没有参与到热火朝天的F1赛事中，而选择了较低一级的赞助类别：把广告做到NBA休斯敦火箭队的主场。燕京不肯错过北京奥运会，但却没有花费血本，以天价来获得国际奥委会的全球赞助商，而是将目标定为北京奥运会的赞助商。在操盘体育营销过程中，燕京啤酒更多地是考虑自己的实际，不盲目投入和攀比，并力争最大化的投入产出比。就是这种“换个角度你就是第一”的做法，同样让燕京啤酒达到了“柳暗花明又一村”的效果。
无独有偶，2006年5月中旬，华润雪花公布了未来三年雪花啤酒的一个品牌策略，并提出了一个全新的名词——“非奥运营销策略，通过支持“勇闯天涯”活动，赞助与支持探源长江之旅，让人们在“感受阳光，感受生命的壮美，让心与自然融为一体”的同时，让华润雪花啤酒成为了“啤酒爱好者正式合作伙伴”，华润啤酒通过剑走偏锋，创造了一个“非奥运营销”的概念，通过此概念，华润雪花啤酒把奥运参与者分成两部分，一部分是本身参与奥运会的人，另一部分是观看奥运会的人群。实际上所有商家都在尽量吸引和抓住后者，但雪花喊出了这个口号，无形当中就把燕京和青啤推向了只支持奥运会的角度，而把自己“区隔”为关注观看奥运会的人群。华润雪花的“非奥运营销”一时成为啤酒行业街头巷尾议论的焦点。
金星啤酒近年来，也对体育营销大为关注，其在全国举行的一些大型促销活动，常常与体育联系起来，借势塑造和提升品牌形象。比如，2006年，金星啤酒配合新产品上市，针对德国世界杯，重磅投入近7000万元，在央视多个频道进行大力度的宣传，同时，在地面举行了“激情欧洲游”活动，让金星06年重头产品“新一代”在市场上光芒四射，大放异彩。07年，金星啤酒又投入300万元，邀请原中央电视台体育频道主持人黄健翔做形象代言人，并拟计划投入一亿元，在包括央视在内的电视、纸质、户外媒体等进行大规模宣传，从而借助体育名人效应，吸引更多的消费者关注，实现与消费者之间心理的交流与互通。
诸多啤酒巨头，为何热衷体育营销？其实，体育营销作为一种文化现象，也是一种精神的象征，更是一种心理的寄托，借此载体，它可以在心理上与消费者激起共鸣，况且，作为啤酒的主流消费人群，恰恰是这些热爱新生事物，喜欢个性张扬的中青年人，从而符合啤酒企业产品的定位。不论是青岛、燕京的“奥运营销”，还是华润啤酒的“非奥运营销”，抑或是金星啤酒企业的“体育名人效应”，其目的无非是通过依托体育活动，将产品与体育结合，使体育文化与品牌文化交融，形成自己的特有品牌文化，提升企业的竞争层次，借机拉伸产品形象。时尚、健康、积极、充满活力是体育精神的体现，也是体育文化与啤酒品牌精神的完美结合。这也就是为什么那么多啤酒品牌热衷体育营销尤其是奥运营销的实质所在。当然，体育营销更是“贵族营销”，“有心无钱莫进来”的进入门槛，还是让很多的中小啤酒企业“望洋兴叹”，而只能结合自己的实际状况，去赞助或举办一些与体育有关的促销或公益活动等，借机扩大自己的知名度，实现与消费者之间的“联动”与“互动”。
短兵相接：搏击场上竞风流
中国的啤酒市场，已经进入巷战时代，决战终端、决胜终端的时刻已经来临，因此，围绕着中国啤酒市场的发展形势，各啤酒巨头们“磨刀霍霍”，从而打响了一场声势浩大的贴身肉搏战。
在这场战役当中，作为跨国品牌的百威、生力、嘉士伯等，以全球如一的卓越产品品质，始终把产品作为竞争的最基础层面，通过严格的工艺，适合国人的产品口味，不断扩大自己在中国的消费群。比如，百威啤酒从最初挑选上好的全天然原料开始，到最后由位于美国圣路易斯公司总部的专家小组和公司总裁兼董事会主席亲自进行的啤酒口味测试，百威共有240道精密保持的工序。中国百威武汉的酿酒大师每天也对该厂配制的啤酒进行严格的口味测试。每星期生产的百威都会空运到美国百威总部给品酒师品尝。这种始终如一的产品质量，不断地征服中国的广大消费者。同时，这些携带巨资以及强大品牌的跨国企业，往往凭借强大的实力，以超前的眼光，对市场进行有计划、有步骤地投入，不计较一时之利，从而对中国市场不断地予以渗透。还以百威啤酒为例，其自1995年在华开展业务以来，一直到2001年，历经6年亏损，才开始逐渐盈利，但这个代价给其带来的结果是，百威已发展成为中国销售额最高的外资啤酒品牌，占据了国内高档啤酒市场将近50%的份额。未来的市场竞争，比拼的不仅是企业的实力，还有企业自身的耐力、持久力，即讲求“厚积薄发”、“水到渠成”，而这才是最让人敬畏的。
在国内品牌方面，纵横驰骋，以并购为乐的华润啤酒无疑是主角。在兼并的40余家啤酒企业基础上，华润啤酒采取了“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再导入全国性品牌，借此“捆绑”策略，使主力产品雪花得以大力度的推广，2006年，雪花啤酒单品之所以能够达到“单品为王”，并突破300万千升，与其采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略有很大的关系。通过战术性品牌，可以有效阻击和牵制竞争对手；而全国品牌则提供品牌资产，是企业的形象产品，可以为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是华润品牌资产的组成部分，华润雪花啤酒通过优选市场份额大、知名度高的区域品牌，列为区域主打品类，让其提供现金流支持，从而可以实现“以产品养产品”，达到“以战养战”的目的，使“华润啤酒舰队”有了更强的攻防能力。
而近年来作为征战全国市场且表现得较为活跃的燕京啤酒，在做好区域市场扩张的同时，时刻不忘巩固“大后方”，不断强化北京作为根据地市场的战略定位，并将其作为最基本的市场战略。虽然后来青岛、华润产品都曾以较大力度冲击北京市场，甚至青岛啤酒不惜推出一款零售价在1.5元的“大优”啤酒，广泛地在社区、终端铺货，但还是在燕京啤酒进行了包装改良后，特别是在其秘密进行的“排他”策略中，让竞品不战自退，难以突破。燕京之所以能够固守其北京大本营市场，与其采取的直控二批有很大的关系。燕京啤酒在北京现有一级经销商160多家，二级经销商960多家，燕京啤酒从直管一级批发商发展到直管二级批发商，并与北京二级批发商签订协议：不卖竞争对手的产品。如此一来，渠道管理中心逐渐下移，燕京啤酒对渠道的控制力进一步加强。这种近似“铁桶”般的密集分销，使北京市场易守难攻。在“固本”的同时，燕京还大举南下，通过购并的福建惠泉、广西漓泉两大强势地域品牌，再揉进燕京多年来成熟的市场操作模式，使燕京啤酒在当地的市场份额不断扩大，并快速成为了当地第一品牌。
在中国的啤酒市场上，金星啤酒或许是个奇迹，它的“农村包围城市”战略曾在业界广为传播。这家原为“东风啤酒厂”的街道小厂，经过20余年的蓬勃快速发展，硬是在腥风血雨的价格战中走出来，其积聚的农村市场运作经验，也被发挥得淋漓尽致。近年来，金星啤酒提出“双硬”（质量硬、价格硬）、“双赢”（厂家赢、经销商赢）营销战略思路，提出了“进城”计划。并利用“新一代”产品，通过选用德国的酵母，澳大利亚的啤酒花，研制出全新的适合城市市场销售、消费的升级产品，以全新的市场操作理念，重点攻打城市市场，经过2006年一年的大力推广，目前该款产品已经初步取得成效。金星啤酒农村包围城市的战略初步得以实现。
金星啤酒作为从低价区成长起来的啤酒大鳄，其成功的诀窍来自于差异化策略的实施。在1998年，就在河南的40余家啤酒厂“刀不血刃”地大打价格战、拼老本时，金星啤酒却“明修栈道，暗度陈仓”，悄然在省外，即贵州建立了第一个分厂。虽然贵州并不富裕，但啤酒单件利润却比河南高出许多倍，很快，金星啤酒就在贵州站稳脚跟，并成为当地第一品牌，从而为金星后来在别的省份建厂，积累了经验和资本。其次，金星还在产品上不断采取差异化策略，其最早推出的金星小麦啤，舒爽的口感、独特的瓶型，成为了小麦啤产品的代名词，也吸引业内同行的纷纷效仿与跟风。而金星近年来推出的介于啤酒与饮料之间的边缘性产品——果啤，由于满足了消费者喜低度啤酒，又具有营养的需求，更是风靡市场，并成为金星啤酒在一些区域市场的盈利源。比如，金星野刺梨汁等系列果啤，在陕西市场，已经成为当地第一品牌，在河南的郑州、漯河等市场，也有不俗的市场表现，通过这些差异化策略的实施，从而实现金星的战略转型以及功能清晰的产品定位及市场定位。
地处南国的珠江啤酒，则通过打造“纯生”第一品牌以及稳扎稳打的市场策略，步步推进，目前，广西以及湖南已经成为其战略市场，并在一些销售区域取得了领先的市场优势，部分市场已经发展成为当地第一品牌。
国内外啤酒大鳄“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的营销策略，使中国的啤酒市场精彩纷呈，他们都通过适合自己的营销策略，不断地演绎着一场“生死游戏”，从而让中国的啤酒市场更加复杂与多变。
中国啤酒市场营销启示录
在中国这场既有跨国品牌又有国内巨头参与的营销战中，中国的啤酒工业获得了长足的发展，也强健了中国啤酒企业的“筋骨”，其实，在这场旷日持久的营销战中，不论谁能最后胜出，它对于中国啤酒市场的影响都是积极而深远的。它至少能给国内的啤酒企业带来如下启示：
1、不能改变的就学会适应。跨国啤酒品牌在中国的发展，可谓一波三折。他们既有失败的痛楚，也有初尝成功的喜悦。但作为跨国品牌最值得同行学习的，便是放下“高贵”，入乡随俗，以及它们快速的适应性。中国市场地域辽阔，区域差异明显，因此，把在西方市场屡试不爽的营销招数，拿到中国来运用，不可能不遭到挫败。但作为跨国品牌，他们却又是聪明的。不能改变的，就学会适应，这是他们捕捉到的市场真理。因此，他们在20世纪80、90年代在中国建厂，并不顾中国的市场实际，大搞直销时，超乎寻常的运营成本让他们血本无归，但他们很快就又卷土重来，并开始适应中国的国情，不但与国内啤酒企业合作，而且还品牌本土化，不断拉近与中国消费者之间的心理距离，通过这种“曲径通幽”，从而不断地被中国的消费者所认可和接受。因此，这些跨国品牌的灵活适应与创新、开拓精神是值得国内啤酒企业学习的。
2、不以一时成败论英雄。跨国啤酒企业，在中国的投资大都有一个从亏损到盈利的一段坎坷历程，有时甚至是一段很长的时间，比如，百威啤酒，从1995年武汉投产销售以来，一直到2001年，亏了6年始才盈利，并逐步走上发展的快车道。因此，这些跨国企业虽然也遭遇过前期的失败，但由于他们有很长远的战略眼光以及投资计划，不计较一时之得失，因此他们往往能够坚持投资，持续投资，不断地培育自己的市场和消费者，注意引导消费潮流，从而让自己笑在了最后，但也笑得最好。因此，当前的市场竞争，是一场持久战、拉锯战，我们不能以一时的成败来论英雄，而要更多地去看这个企业是不是长远地去做，以及它对市场的态度，对市场未来的信心。
3、市场竞争已不是单点制胜。跨国啤酒企业在中国，前期是进入了一个认识的误区，他们想当然地认为，只要产品质量好，就一定会销的好，而忽视了销售在产品进入市场后的作用，但“皇帝的女儿也愁嫁”，产品仅仅品质好，是不够的，还需要强大的销售力来牵引，因此，他们后来不得不重视销售，从单纯的品牌切入，到全方位地实施营销，直至与中国的市场实际完全接轨，从这个意义上来说，目前的市场竞争已不是单点制胜的年代，而是多点制胜，体系制胜的年代。那种“一招鲜，吃遍天”的时代，已经一去不复返了。中国的啤酒企业要想打赢未来这场战争，就必须要讲求策略组合，不仅要研究营销4p（产品、价格、渠道、促销），更要研究4C（顾客、成本、便利性、沟通），讲求营销整合以及组合策略，要善于“抱团打天下”，通过系统制胜，从而与竞争对手进行“区隔”，最终形成自己的核心竞争力，以决战市场，决胜市场。
4、市场将由产品竞争转向品牌竞争。随着跨国品牌的入侵，中国的啤酒市场将逐渐转为品牌竞争阶段，品牌成就未来已是必然。在当前产品同质化，技术与渠道壁垒难以构建的今天，作为企业最核心的竞争力，便是拥有代表溢价能力的品牌，未来竞争的焦点，便是价格竞争转向价值的竞争。同样一个质量层次的产品，贴上不同的企业标签，其价格迥然不同，原因何在？品牌力使然。在这个问题上，好在中国的啤酒企业都已经意识到，并通过不同的手段来塑造和提升品牌。比如，各啤酒巨头都通过严格的产品质量管理体系，实效的传播策略，务实的地面推广活动等，潜移默化地塑造和提升品牌形象。我国啤酒消费已由卖方市场转为买方市场，品牌经营已成为啤酒企业占领市场的根本，突出自己的品牌独特个性和丰富内涵，塑造优秀的品牌，已是中国的啤酒企业塑造和提升品牌力之必然要求，中国的啤酒企业只有快速提升自己的品牌力，才能在这场前有狼后有虎的激烈角逐中，立于不败之地。
5、市场竞争将向更高层次发展。中国的啤酒市场，已经发展到从无序到有序阶段。从自然发展到规模、品牌发展阶段。但毋庸置疑的是，中国目前的啤酒市场竞争，仍然处于较低层次的市场竞争。价格战、促销战、人海战，甚至地方保护、“隐性贿赂”等行业潜规则等，还不同程度地存在。但随着中国市场的全面开放，区域保护壁垒将越来越失去作用，中国的啤酒市场将逐渐走上更高层次的竞争。表现在两个方面，一是市场竞争将回归原点，以产品为核心、以消费者需求为导向的市场竞争，将成为市场的主流，产品研发与核心技术依然是企业决胜对手的利器。二是竞争的层次将逐渐拉升。将从规模不效益，到规模效益并重，从单纯提供产品，到提供全方位的产品价值。在营销手段上，精细化到精益化将是未来的竞争主流与方向，深度营销时代已经来临，深度分销、深度协销将是未来大势所趋。因此，中国的啤酒企业将逐渐摆脱低层次的市场竞争，转向品牌竞争，产品、价格、渠道、促销、服务、传播等，将成为企业综合利用的营销手段，市场营销的成功，将不再是某一方面因素的竞争成功，而是综合实力、组合策略的成功。
中国的啤酒市场，已经进入大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的多元化的市场竞争年代，因此，在全球竞争一体化的今天，中国啤酒企业只有立足市场实际，在观念、管理等方面与国际接轨，不断打造和提升品牌形象，才能在未来的市场竞争中，突出重围，取得市场竞争的最终胜利。
那么，在这新一轮的市场整合战中，究竟谁能胜出？让我们拭目以待。
（编辑 小Ｑ）
啤酒 营销
中国酒网酒类营销
