酒类营销

实战案例 | 一家方便面企业断崖式衰落，他是这样操作来扭转局面的！

从去年到今年，企业讨论最多的是产品销不出去的问题，企业难赚钱，人难管理，市场难开发，生意比较难做，是大家都比较头疼的问题。

大家说的最多的就是转型，转型有两个：一个是产品的转型，一个企业服务功能的转型。我觉得对于企业来说，企业面临最大的问题，还是综合服务功能的转型。今天跟大家重点谈谈服务模式转型的问题。

案例

一家方便面企业面临销售额断崖式下滑，怎么办？

2016年3月份我接触到一个做方便面的企业，是标准的地方民营企业，这个企业有20多年的历史，最高峰时销售额将近6个亿，员工人数差不多300人，但是到了2015年，因为整个方便面市场下滑，销售额直线下滑已经不足一个亿了。

找到问题

参与这个项目以后，我们用了将近半个月的时间下沉到市场上调研。调研之后，我们发现有这么几个情况：

第一、产品老化，各级价差不足，渠道管理混乱；

第二、公司对市场问题解决滞后，经销商不信任公司，对售后服务非常不满意，甚至于开始转接竞品经营；

第三、厂商信息互动脱节，导致厂商矛盾突出；公司有什么动向或者政策调整下边经商不知道。导致双方之间误解；

第四、发现能卖的产品不赚钱，能赚钱的产品卖不动；

第五、方便面行业利润透明，竞争激烈，成本一算大家都知道；

第六、公司面临市场环境的压力，连续两次涨价，让部分客户特别是给特通系统和卖场系统供货的客户，对公司意见非常大。大家做的都知道，特通系统调价没有一个月是调不上来的，合同一签就是一年，公司调价以后，公司就不按照原来签的合同的去执行，到后来客户怨言一大堆。

当公司销售下滑的时候，生产企业都会面临这个问题——销售不正常，生产就不正常，随之产生包括发货等等一系列问题都跟不上，矛盾就出来了。

进行服务升级

1公司思想层面需要改变

这个时候我们该怎么办？公司的功能要升级，也就是企业的服务功能。我觉得是企业方一个是区域经理层，一个是业务员层要做好，区域经理尤其关键。当一个企业既没有品牌、也没有产品力的情况下，传达的时候也会遇到一些问题，就需要去重新组建。包括财务系统核算，整个生产销售环节的协调。这些都需要各个部门去协调，所以说要从领导层开始。

可以先理顺把简单的列出来，做不到的就先放到一边，把能够改变的先去做，先从领导层做起。营销经理、销售经理都不能坐在办公室，都是要去做为销售服务的，为销售人员服务的。不是说坐在办公室用表格之类的去管的问题，而是要想办法把这些服务功能落实到市场上的问题。

2产品服务需要升级即产品转型

达成功能升级共识以后，首先这个产品遇到的问题，这两年产品不动销啊！ 对此，我们做了两个动作：

一是果断砍掉了袋装方便面系列，保留公司特色面系列；

二是公司要创新开发新产品。

为什么只保留特色的？

目前康师傅在方便面基本形成垄断了，要突破很难。统一通过老坛酸菜从口感配料上去突破，白象大骨面用大骨熬汤去突破，其他小的企业要去突破就很困难。

由于这两年大家的生活水平在逐渐提高，大家对产品营养的价值和产品安全要求也越来越高，因此传统方便面的优势已经变成了劣势，尽管销售额也不少，但是公司和客户都不赚钱，甚至于还赔钱，公司经过调研讨论决定砍掉方便面不再生产销售。决定做区隔于康统的地方特色面产品，这样就不容易引起竞争对手的关注还能避免价格战。

但如何快速开发新产品？这对于公司技术研发也是个考验。生产不好的话消费者也不认可，还有很多你感觉很好的产品市场上也卖不动。

从已经开发出来的正在试销的新产品的表现来看，当下和未来几年的产品至少需要具备三点：

一是居于新思维下大众普遍熟悉的概念；

二是原有产品基础上进行内在升值增加营养；

三是外在资源整合趋于再生利用附加值。

3月销量计划服务升级即任务管理转型

常规的任务分配管理，一般都是根据去年同期销售额以及上月销售额，由公司确定月增长幅度，然后再细分到每个区域再落到每个客户和责任业务员。按照这种分配管理方式，在目前这种大环境不好、终端动销也不好的情况下，容易造成：

1、客户低价抛货

2、出现老批号库存

3、客户压力大抱怨多

4、仓库容易出现滞涨产品

每月下去就形成一个恶性循环。现在由于企业不大，产品也不成熟，网络也不健全，因此各种开拓空间机会都比较多，于是结合试错营销，对销售任务进行了创新性的升级。