酒类营销

至2009年，雪花以837万千升的销量比第二位青啤的591万千升，整整多出246万千升。这表明，重要的不仅在有钱买，还在于吃进来能否消化。

华润雪花总量超过青啤始于2006年，2006年雪花出现了一次爆发性增长，当年比2005年增幅高达48%。而从2005年起，青啤提出“先强后大”的理论，在强与大之间摇摆5年之久。

严旭女士从华南事业部起家到成为青啤营销总部总经理、青啤全球营销总裁，积极推动青啤激情文化的品牌年轻化运动（青啤激情文化是金志国所倡导），但2010年末的突然离职，似乎为青啤未来的“变阵”埋下伏笔。

我们反复强调，雪花之所以快速成为中国啤酒市场的第一销量品牌，绝不是华润的国字背景、资本实力----这些青啤、燕京等都有，而是华润雪花制定了符合中国啤酒市场结构的战略及商业模式，包括并购、产品、品牌、渠道战略。

并购战略

雪花过去的经验表明，在省会城市建立生产基地，是争霸省区品牌主导权的关键一环。雪花在哈尔滨市场快速将哈啤的老大地位击落，增强了雪花优先在省会布局的坚定性。

其次是建设单体大厂模式，即以20万千升以上的生产厂为核心，压缩或取消规模较小的生产厂。这是保证规模效益的前提。青啤之所以在2005年不得不放慢收购的步伐，原因就是吃多了小厂---一是多为区域品牌（所谓休克鱼），二是单体产能都在10万千升以下，带来管理成本的增加，区域品牌的辐射半径有限，造成消化不良的弊病。

品牌战略

品牌战略的核心并不是所谓的品牌核心价值，而是品牌架构，品牌架构错误将导致企业市场策略的走样。

华润雪花的品牌战略有两个核心：第一是创立全国统一的雪花品牌，第二是采用主副品牌的品牌架构，包括勇闯天涯这样的个性品牌也被强制称为“雪花勇闯天涯”。

西方定位论的品牌理论则认为一个品牌应该有一个独特的定位，特别是价格档次跨度的不同产品应该有不同的品牌名称。在这种理论的主导下，青啤采用的“1+X” （青岛haicent.com品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌）混合品牌架构，燕京、百威英博则采取的保留各地方主导多品牌架构，这些品牌架构造成“整而不合”散兵局面。

雪花选择了正确的品牌架构即主副品牌架构，这样可以建立主品牌的强势影响力，如雪花的清爽、特制、超爽、纯生、炫彩等。

产品战略

至2007年雪花已经形成了较规范的基于中国啤酒市场价格带-渠道类型的产品组合战略：就是将低端市场留给被收购的地方品牌，雪花品牌产品覆盖主流及以上的所有价格区间，勇闯天涯是多品牌的一个尝试，但是还是回到了雪花主品牌的架构之下。

中国啤酒市场是典型的金字塔结构，对于中国啤酒市场来说，要实现整合，唯一的出路只能是定位在大众主流（及主流高）价格区间的品牌，这个价格区间的总销量占到整体市场结构的50%左右。

中国啤酒虽然从主流低价格区间（零售价2元/瓶以下、地方品牌）的低价值市场里脱身，实现主流及主流高两个价格区间（零售价3—5元/瓶、雪花为代表）市场快速放大销量的局面，但中高档（6—9元/瓶、青啤为代表）、高档（10元/瓶以上、百威为代表）市场虽然也是快速增长，但相比主流市场的规模而言占比很小。