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引言

百威的“买店”冲突本身并不是我们所关心的，透过这次事件，我们发现中国啤酒行业已经面临着终端、渠道、品牌、资本四大困局。

最近，百威啤酒和其经销商关于“买店”费用及后续核销问题之间的纠纷，一时间成为了大家关注的焦点话题，其实“买店”由来已久，大概是10多年前就存在，首创者是谁大概难以考证，但我个人认为买断夜场和终端是不可取的，主要原因有以下几点：

首先，这是不正当竞争可以说是贿赂营销，但是不做终端不买断终端，貌似没有其他路可选；第二，为什么大家这么做，就是因为没有更好的办法，都是不得已为之；第三，买断终端是因为啤酒行业的特性决定的。

其实这件事问题的本身并不应该是我们所关心的，我们应该看到问题后面反映出来的本质是什么，透过这次事件我们可以发现中国啤酒行业面临着四大困局。

第一大因素：终端困局，为什么要“买店”

90年代末期开始，中国啤酒市场基本上从买方市场走向了卖方市场，供过于求产能过剩。除了一些区域强势品牌外，很多小企业和小品牌都处于亏损状态，大企业进行收购和兼并不时上演。相对而言，啤酒行业市场化程度较高，因此营销的花样也百变，“买店”就是在这样的情况下诞生的。

在很多二、三线城市，啤酒大部分是“现饮”，大部分啤酒是在现场被喝掉的，而这些饭店、餐馆、排档、夜场就成了各啤酒厂家争夺的最重要的终端。而终端的资源在一定的时间和空间范围内数量有限，因而成了“不可再生”资源，所以啤酒厂商之间相互争夺，最终把其推向了一个绝对的高峰。

另外，啤酒消费是一种习惯性消费，口味习惯了就成就了品牌“忠诚”。比如，你去桂林，街头巷尾的餐馆里会听到点啤酒的顾客这么说：来瓶啤酒。这时候他要的就是：来瓶漓泉啤酒。这就是习惯性消费，这也是所谓的品牌忠诚度。在终端的争夺，实际上争夺的是一个展示的“窗口”、可见度和消费风气。如果顾客在终端都不喝你的啤酒，怎么能够卖得好，所以这也是一个口味培养的过程。所以这就很容易理解，为什么现在“买店”会在当时那么盛行。

之前，大家都“买店”，如果你不买，自然就没有优势，尤其对刚进入一个新市场的品牌。当下，啤酒市场竞争已经是寡头竞争，已经过了“买店”的初级竞争阶段。

第二大因素：渠道困局，渠道模式变化

中国啤酒市场经过这么多年的发展，还是没有走向理想化的“厂商联盟”、战略合作，从经销商、二批商分销为主，到以厂家为深度分销主的模式，再到现在的深度分销。

现在深度分销已经行不通，又开始回归到大客户和重点二批身上。从大流通到深度分销，是啤酒行业乃至快消品行业渠道模式的一次大的革新，原来的省代、大客户变成了区域经销商，总经销很少被提及，一个县城都会有几家经销商，市区一般也会有1~2家经销商，有的主做乡镇市场，有的则做市区的深度分销。

这种模式，直接让经销商变成了配送商，弱化了经销商的职能，强化了厂家的市场支配和主导地位。厂家主导，必然会产生很多的费用需要商家垫付，如这次的百威和经销商的矛盾就是这么产生的。之前区域越小、越精细，市场做透，效益越好；但现在区域越小，价格越透明，竞争越激烈，经销商和二批商无利可图，市场增长已到极限。

随着深度分销走向没落，厂家又开始走向了大客户，关注渠道和二级分销，逐步回归到经销商主导和厂家协助为主。这对经销商的要求无疑是提升了难度，以前做配送现在则需要主导市场运作。

整体上啤酒企业的营销能力和销售能力都在提升，随着啤酒巨头的市场占有率提升，以往的恶性竞争、深度分销已经显得有些不合时宜。营销力量的提升，啤酒巨头们关注的是整体市场的控制和覆盖，而不是在点上的竞争，这时要求从区域分割、过度竞争的小区域经销回到区域大客户制，这样做的额好处是降低成本、提升利润和稳固市场。“百威事件”是中国啤酒市场的一种信号。

百威的品牌运作其实很不错，这么多年的坚持，取得了非凡的效果，已经排到了中国市场啤酒销量的前三位。此时，这些啤酒巨头的战略已经发生变化了，也就是说经过多年的运作，品牌集中度大幅提升，具有了品牌的影响力和培养了一批忠诚的消费者。因此，“买店”和“人海战术”显然不是接下来的核心工作，整体的市场控制和经销商主导区域市场分销将是方向，这就会影响现在的厂商的合作，需求不同要求自然不同，合作对象和方式也会跟着变化。

以后厂家可能会继续在资本和品牌上下功夫，而经销商需要在营销和市场上投入更多的人力和物力。

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