12月10日，华龙酒业联合酒仙网、中粮名庄荟、名品世家、酒便利、网酒网等10家知名酒商共同举办的“首届十大明星酒商联合订货会”将在哈尔滨举行，参与订货会的还有青青稞酒、河套老窖、玉泉酒厂等酒企。作为一家有着27年酒业打拼经验的经销商企业，华龙酒业将此次活动视为战略转型的一个重要节点，通过深度整合行业资源，强化打造“新零售”模式，开启未来发展的突围路径。
艰难与困惑，这是很多经销商在现阶段的共同感受，华龙却坚信已经找到了方向，接下来的事情就是去实施和执行。华龙的选择究竟有何依据，其所选道路能否走得通，又能走多远？这些问题的答案，或许与华龙酒业董事长翟山的经历、性格有着莫大关系。（推荐阅读：高估值融资6000万的华龙酒直达力争5年销售突破百亿）
儒雅or犀利？一场有“性格”的订货会
在很多人眼中，翟山是个儒雅温和的人，但回顾华龙酒业发展之路，却处处体现出他的犀利和魄力。
华龙酒业还是个小批发部的时候，翟山就敢于尝试新事物。1994年，华龙成立了大庆市第一家酒水零售店，两年后又创办了当地首家酒水超市，到2000年，华龙的零售店数量已在东北同行中排到第一。当金六福酒刚刚出现在东北市场时，华龙酒业希望与之合作，但对方提出的销售门槛是全年500万元，实际上当时已近7月，即便团队感觉压力很大，翟山还是力主签约，5个月后，华龙完成了700万的金六福销量。（推荐阅读：华龙酒直达布局河北 邯郸五家门店同步盛大开业）
为人儒雅的背后，是行事犀利，这似乎才是一个完整的翟山。
华龙酒业所走过的道路，堪称中国酒商创业史的一个缩影。从当年38块钱起家，历经酒类批发、品牌代理、零售连锁等各个阶段，逐渐成为区域市场上的核心大商。自2012年开始，酒业进入转型期，市场形势日渐艰难，华龙酒业做过很多尝试，包括将集团总部搬迁到北京，试图打造全国性的连锁网络和品牌，但反映在销售业绩上的效果却不明显。
面对这种情况，翟山经过反复思考乃至试错，确定了资源共享、区域聚焦的“新零售”模式。从某种意义来说，资源共享是出于他的为人理念，聚焦区域则是出于他的行事风格。
“首届十大明星酒商联合订货会”便是这种模式的集中体现。本次订货会云集了业内“明星级”电商、连锁和O2O企业，除此之外，还有20多家区域一线酒商、近20家知名酒类生产企业参加，由此成为一个“线上+线下+供应链”的庞大平台，这种资源模型结构，正是华龙“新零售”模式的核心部分。“大家聚在一起，能够互相折射给对方阳光，”翟山告诉记者，大家搭台，好戏连台，这才是“行业”的意义和价值所在。而他的这种儒雅风格，使很多同行信任和支持华龙酒业，乐意与华龙酒业一起分享资源，共同获益。
而另一方面，本次订货会选择在哈尔滨举行，而黑龙江正是华龙酒业起家发展的“老根据地”。据了解，本次订货会除邀请华龙酒业的合作客户、加盟商和即将加盟商，B端客户、会员之外，还邀请了哈尔滨高端商场松雷百货的大量会员，以及当地多家银行的客户会员。
显然，当意识到消费者资源才是酒商核心竞争力的时候，华龙选择了最直接、最有效的聚焦方式，务求行之有效，立竿见影，这非常符合翟山的犀利行事风格。
预判酒商面临“生死劫”，翟山为何如此“悲观”？
翟山是个活泼风趣的人，但谈及酒类经销商前景，他的态度却有些悲观。
“未来5到10年内，酒业渠道上将出现腥风血雨式的大洗牌，”翟山说道，和过去那种随经济形势好坏的波浪式起伏有着本质区别，这一轮渠道洗牌过程中，酒商将出现严重的两极分化，只有少数酒商能够崛起，但那必然是踩着失败者的尸体走上去，“大量经销商要么退出行业，要么合并重组，从而失去参赛资格，对酒商而言，未来十年生存或死亡，这是个很现实的问题。”
对于华龙酒业之前的转型努力，翟山坦言“太痛苦了”，但是不转不行，用了4年时间，付出巨大的代价和成本，才进入落地阶段。“在未来的行业形势下，虽然华龙已经卖酒27年，但根本代表不了什么，接下来要做线上、线下、供应链相结合的新零售模式，我们还有大量工作要去落实，要过一个又一个的关口。”
之所以做这种判断，翟山的理由是传统酒商模式与消费者实际需求不能完全匹配，这将使经销商企业失去存在的价值和空间。“市场情况已经证明，单一的线下经销商困难重重，而纯粹的线上经营也暴露出越来越多的短板，”翟山分析说，双方必须深度结合，融入平台，并导入更强大的供应链和物流配送能力，构建“新零售”的模式平台，紧紧抓住酒类消费的家庭用户，才能生存发展。
但在此过程中，酒类经销商还会遭遇“巨人级别”的对手。翟山认为，用不了多久，阿里、京东等公司一定会向线下延伸，建立自己的新型平台，亚马逊甚至已经迈出了这一步，相对处于弱势地位的酒类经销商如果不能尽快抢占先机，可能将彻底失去机会。
基于这种危机感十足的判断，华龙酒业在加快“酒直达”的布局和发展速度。翟山表示，“酒直达”目前已开店60家，明年保底数量达到300家，力争突破500家。
据翟山介绍，酒直达的最大优势在于单店盈利能力，“新店毛利水平达到33%至35%，有的店仅用3个月就收回成本，整体盈利周期在3到8个月之间。”
翟山认为，“新零售”平台的发展，必须解决单店盈利问题，否则就是不成立的商业逻辑。“酒直达”之所以在这方面有优势，一方面由于其低成本、轻资产的开店模式，一方面是产品组合的合理性，通过前期的上游布局和供应链建设，形成很高比例的自有产品序列，握有自主定价权，再结合名酒品牌的代理产品来黏住消费者，以联采产品丰富品类和资金，就确保了“酒直达”系统的单店盈利能力。
“华龙一直将屈臣氏作为标杆，注重自有品牌的地位和作用，以此确保毛利水平，”翟山说，随着华龙“酒直达”的扩张，自有产品开发的步伐会紧紧跟上，“我们所进入的省份，就要做省内前三位品牌的开发产品。”
如此看来，翟山对未来的态度并非悲观，而是充分认识行业趋势和现实困难，然后用务实行动去应对困难与挑战。不要忘了，华龙酒业来自大庆，那里有一种“艰苦奋斗、实干创业”的精神传承至今，而这种精神显然也传导至翟山身上，乐观预期少一点，困难打算多一点，未来成功的把握也就大了一点。
翟山的成就感与小目标
尽管仍面临着重重挑战，但翟山心里还是有一点小小的成就感，那就是在历经曲折之后，华龙酒业仍保持着清晰的目标和方向，在挑战面前始终有所准备，从容应对。
“根据我个人的体会，经销商企业不要动辄就说转型，还是要从既有的模式和文化出发，先做好积累工作，先升级后转型。”翟山表示，最近几年来，华龙酒业从升级开始，逐步走向转型，到现在能够握有发展的主动权和选择权，“这是件挺不容易的事情。”
在这个基础上，翟山对未来设计了谨慎的“小目标”：用5年时间，占有酒业市场1%的份额，努力用10年时间，占有10%的市场份额。“如果5年后酒类市场规模超过万亿，那华龙就能达到100亿的销量。”翟山说，而如果华龙“酒直达”能够做到“新零售”模式的行业前三，那10年目标就是可以实现的。
“对于新零售这种模式，现阶段还是一片蓝海，大家都有广阔空间，还没到针锋相对，非此即彼的地步，”翟山认为，在3至5年之后，可能会出现7、8家领先企业，各自的线下店面超过1000家，然后进入整合阶段。
对于自己的小目标，翟山又加了点补充，如果华龙顺利实现“前三”目标，那将进一步整合做大，如果华龙没有进入前三，也愿意被别人整合，至少要让自己有被整合的价值。“回顾酒业市场的多年发展，这条路上有鲜花和掌声，也必有无数荆棘和泥泞，站起来的就是英雄，倒下去的就是狗熊？不能唯结果论。”
翟山终究是个儒雅之人。（来源：云酒头条）
