起初，这似乎是《中国合伙人》的酒业版本，是一个关于分享、创新的励志故事。可后来渐渐变成《中国式离婚》的套路，多方面的利益纠葛交错，剧情扑朔迷离。随着矛盾不断激化，这最终成为《谍影重重》，在曲折、反转的情节背后，是酒类经销商调整前行的步步惊心与艰难困惑。
参与这一事件的主要角色，分别是深圳怡亚通股份有限公司（下简称怡亚通）全资子公司安徽怡亚通深度供应链管理有限公司（下简称安徽怡亚通），及其合资公司怡和、怡成公司经销商股东王军、魏洪云。
他们之间究竟发生过什么，酒商联合之路又将走向何方？日前，记者专赴安徽，力求还原剧情真相。
两年三场风波，从整合到决裂
2013年底，深圳怡亚通总部接到一个咨询合作的电话，对方称是来自合肥的百昌商贸，也是高炉家合肥总经销，在合肥酒水圈拥有较强的实力和影响。作为酒类供应链和生态圈的打造者怡亚通，对酒类大省安徽谋划已久，正积极寻找合适的酒水经销商进行合作，百昌商贸出现后双方一拍即合，安徽怡亚通随即与其进行沟通。
就这样，合肥百昌商贸总经理王军进入了怡亚通的视野。从2015年1月开始，安徽怡亚通和百昌商贸双方进行了为期4个月的尽职调查。在这个过程中，安徽怡亚通发现王军在银行有2000万的债务，由于手段缺乏对其个人民间借贷和集资情况了解不清。但出于对共同开发市场的预期，双方最终还是签订整合协议，合资组建怡和公司，这天是2014年4月1日。
按照怡亚通方面的合作规定，怡和公司成立后，王军的高炉家品牌代理权应转入其中。这时候王军却表示，高炉家在合肥市场整体下滑，不看好其未来发展前景，已主动放弃代理权，希望另寻品牌运作。
随后，双方开始合作寻找新的品牌，并先后接洽了茅台系列、五粮液系列、古井系列等，最终与古井淡雅签订协议。王军表示，确定和古井淡雅开发合肥市场之后，便向厂家打款1500万，但因为之前的市场遗留问题，导致产品销路不畅。其间还夹杂着新公司客户过户、人员调整、双方磨合等一系列问题，耗费了较多时间和精力。怡和公司成立后便处于亏损状态。
这时候，双方之间发生了第一次风波。
安徽怡亚通表示，2014年底，怡和公司已占用资金9000万元，每月销售回款却不到500万元。因此，安徽怡亚通对怡和公司进行了审计，发现王军任职总经理期间，涉嫌对原主体百昌公司赊销，挪用合资公司货款。
针对该情况，在公司内部审计报告上，王军签字画押确认。
但同时王军向记者也表达了自己的观点。怡和公司的亏损，是由于市场和双方共同原因所致，而与老公司百昌的关联交易，已口头提前告知怡亚通，符合正常的经营行为流程。
安徽怡亚通却是另外一种说法：赊销、挪用货款事关经营底线，必须有书面凭据，否则属于违反公司规章和法律行为，并请王军出示证据，否则无法自圆其说。
双方矛盾逐渐激化起来。安徽怡亚通表示，此后王军派人威胁过财务人员，并保有相关证据，王军则对此予以否认。按照审计报告，王军应按期归还货款并进行整改，安徽怡亚通表示王军并未执行。
审计风波尚未平息，另一件事情的发生，让事态更加恶化。
安徽怡亚通随后发现，王军欠有外债，于是以合资公司股票为质押，在怡亚通旗下宇商网进行贷款，但因不能按时还款被起诉。之后，王军提出，将自己名下的写字楼卖给怡亚通作为偿还，并承诺清理外债后，全身心投入怡和公司工作。但安徽怡亚通付款后却发现，该写字楼已被其他债权人查封，怡亚通被迫支付450万后，才得以和解完成过户。
经历此次波折，加之在经营管理上的冲突，安徽怡亚通决定罢免王军在怡和公司的总经理职务。
王军对此非常不满，认为这是安徽怡亚通设下的一个“套”，先是哄骗自己辞职，当自己辞职后，则立刻请自己搬出办公室，并有落井下石的行为。
安徽怡亚通则反驳，怡亚通对各职级办公面积有明确规定，王军的办公室是用于改造公共办公间，王军在辞去总经理职务以后，还有诸多不利于公司的行为。
至此，双方关系已彻底决裂，王军在媒体上发文抨击怡亚通公司，安徽怡亚通则就此对王军进行了内部通报。
怡和之殇，绝非一场“愚人节”玩笑
王军与安徽怡亚通签署整合协议的日期是2014年4月1号，而之后怡和公司所经历的种种风波，让这一切看来像是个“愚人节”玩笑。但深究其本质原因，则是酒商联合的现实艰难。
对于整个事件的过程，王军有深刻体会和复杂感受。在他看来，之所以走到这一步，主要有三大原因。
一是合资公司亏损引发矛盾，怡和公司成立以后，大股东要求导入产品马上起量，没有销量立刻砍团队减费用。尽管王军认为这不符合酒类销售规律，对这种操作方法不能接受，但作为小股东已丧失话语权。
二是双方经营理念严重冲突。怡亚通更追求销售流量和规模，通过资本市场、金融工具等途径获利，而普通经销商则注重当期利润，这种经营理念的巨大差异，使双方在实际合作中矛盾重重。
三是理想与现实之间的巨大落差，怡亚通整合之后，并未给公司带来预期中的提升作用。王军认为，自己虽然在名义上担任怡和公司总经理，实际角色却只是个销售经理，财务、人事等重大决策权力均由怡亚通方面掌控。而且怡亚通派驻人员水平有限，缺乏酒水营销经验和能力，之前承诺的传媒、物流、互联网等项目支持也未见实质进展。
但在安徽怡亚通看来，王军所说的三大原因并不成立。
安徽怡亚通方面对记者表示，按照双方前期协议，王军将把原有品牌和团队全盘带入怡和公司，而高炉家当时占王军公司销量70%以上，之后王军因为种种原因失去高炉家代理权，这导致怡和公司100多人的团队只能靠百威啤酒等少数品牌苦苦支撑。
为此，安徽怡亚通投入巨资，支持怡和公司与五粮液系列、茅台、古井系列酒等品牌寻求合作，以期打开市场，但王军缺乏实际运营能力，依然回天乏力。
而王军作为公司总经理，充分享有公司章程所授予的所有权利，包括市场开发、人员调配、费用安排等，财务和人事决策权归属大股东也同样是公司章程所规定。因此，王军不能以权力旁落推卸责任。
对王军提出怡亚通不进行市场培育，只适合做“大流通、硬通货”。安徽怡亚通表示，作为上市公司全资子公司，公司会对不赢利、不良性的项目采取限制采购付款措施，但如果因为市场和经营因素导致亏损，公司也会根据实际情况进行判断调整，并非合资公司一亏损马上就砍。事实上，安徽怡亚通旗下现在也有亏损合资公司，但双方会通过沟通整改，共同扭转不利局面。
安徽怡亚通认为双方反目有市场因素，根本原因在于王军任职总经理期间，2015年经营不善账面亏损177.1万，并遗留相当大未兑付的市场费用及问题应收。王军利用职权进行关联交易，赊销给老主体百昌公司，造成货款无法回收约474.6万元。王军还涉嫌职务侵占，截留下游客户货款挪作他用，已经构成挪用公款。这是双方翻脸的主要原因。
而王军对此并不认同。
行业点评
就此事件，安徽酒类大商百川公司某高管对记者表示，整合之前一定要充分沟通到位。可能双方合作之初，一方为了尽快找到合作伙伴，一方为了解决资金困难，在涉及财务、人事管理等核心条款上都有所保留，以尽快促成合作。如果合资企业效益好又双方认可，有些问题不会这么快暴露，如果企业出现经营困难，则双方反目极有可能。
另一位不愿具名的安徽经销商表示，今后和怡亚通这类企业合作，对方直接管理财务势在必然，但是人事管理权一定要和对方沟通好，“因为怡亚通主要是注入资本，而不直接运营，做市场还是依靠经销商，一旦企业亏损，怡亚通又接管了人事权，经销商很有可能感觉外行领导内行，自己又变成光杆司令两头受气，各自生怨不足为怪。”
总之，随着酒业调整发展的进程，经销商的联合趋势越来越明显，但在实际过程中却面临诸多问题，考验着双方之间的协调和处置能力。而就在王军和安徽怡亚通矛盾冲突的同时，另一幕更具戏剧性的事件正在他们身边发生，请继续关注下期内容。(文章来源：云酒头条)
