酒类营销

广西市场从3月中旬运转至今有四个月，在这四个月的工作中，广西市场的全体员工都付出了巨大的努力，从盲目至清醒，从清醒又跌进迷乱……反反复复，都是在极其严酷的炎热环境坚持下来的。我相信广西市场许许多多战斗在一线的将士们都是在此类似的情形下走到今天的。但回过头来看一看，今天我们所付出的与得到的是难以成正比的，我们所走的每一步都付出了巨大代价，面对的收获却是严重亏损的局面，如果说我们在进行一场战争，那么到现在这个阶段，我们的损失相当惨重。因此，每一个对公司有强烈责任感的人都认真反思。而这种反思不应停留在仅仅去否定些什么，而是为了寻找解决问题的方法，明确目标与工作的意义而赢得最后的胜利。本人正是基于这一点而对自身这一年多的工作以及对公司在此期间内所有的经营活动进行探讨及总结，所以无论在这份总结里带有多少主观片面性，或是浅薄与局限性，我无非是想提出这样一些疑问：为什么我们这样一个年轻的公司，拥有一支年轻的员工队伍，走的是极具市场潜力的农村道路，并推出颇具现代意义的营销模式，到今天在危机面前会显得如此的脆弱？如果说一个企业在风险面前显得软弱无力，便说明企业本身是一个病体。那么我们公司的病症根源出自哪里？它与公司几个重大的决策失误有什么必然的联系？时至今日，面对种种困难，我们该用什么样态度，怎么改变观念，理清头绪，抓住重点，轻装上阵，脚踏实地去渡过难关。如果说在以前我们曾不由自主地让命运选择了我们，那么在今天我们必须主动地去把握自身的命运了。因为我们已经到了无路可退、背水一战的时候。因此在这份总结中，我结合广西市场与公司的现状提出个人见解。

1、体制及管理上的欠缺：

“管理”一词在我们公司用得最为广泛的是近段时期，特别是在员工管理这一节上。其背景是由于公司内部的离心力增大，内外纷纭，危机紧迫之时，公司的决策层意识到现行的管理方式是造成市场局部失控的主要原因之一。

我们可以这样衡量一个企业，当企业内闻的凝聚力愈高，其抗风险的能力就愈强，而企业内部的离心力愈大，其风险承受能力愈小。换句话说，企业的成功的第一要素，是取决于由每一个个体组成整体的人。企业的离心力达到某种程度，便意味其整体已出现离心离德，步调不一致的崩裂现象，它直接导致的后果是会业陷入重大的危机甚至是覆灭。反映我们公司的员工，有多少个是上下怀着“同一条心”的？平心而论恐怕难以达到60%，这是一个相当危险的数字，特别是处于现在这个内忧外患的时期，更值得公司的慎重对待，因为没有一支上下一致，团结守纪的队伍是很难打赢这一仗的。但要彻底解决这一问题应该从体制管理制度着手，但我们公司的体制及管理有其特定的历史成因。简单地说，公司从起步起初，选择的产品与营销模式正处于一种千载难逢的机会，由此积累了第一批企业财富，但恰恰是在巨大的经济效益冲击下，掩盖了一切存在的弊病，也冲昏了公司决策层的头脑，不能冷静地、客观地总结成功的内外因素，也无法保持清醒的头脑并予以公司一个准确的定位（即公司是什么？有什么？能做什么？该如何做？）而是一味地做“大”，大干齐上，因此导致一系列的决策失误，在这种浮躁的企业行为之中，不能进行细致有效的制度健全与队伍建设，也谈不上战略经营与如何战略规划、战略实施等企业的核心工作，同时，因为走边缘经营的路子（打擦边球），为了避免重大的资产流失，也注定用人的标准是在绝对忠诚的准绳下运行，它直接导致的后果是体制改革远远跟不上这种营销模式，严重阻碍了对人才的引进，陷入一种可用之材不敢用，有害或无用之人又弃之不得的尴尬的局面。直到今天，我们可以看到，公司的有关制度、政策文件相互抵触，有些脱离实际，而行之有效的政策去因为缺乏强有力的监督、管理落实不了或落实得不彻底，由此失控的局面自然而然便形成。出现诸如此类的问题归根结底是公司的体制出现问题，管理不完善所造成的。本人一直认为企业的内核力是体制第一，管理第二。因此我认为解决途径在于：1、认清公司的内外环境，准确予以公司定位，重新构建组织结构与战略方针；2、否定自我，超越自我，进行内部体制管理的转型工程，把以往的以领导魅力为中心转化为以集体智慧为中心，依据客观数据进行科学的分析制定战略性计划替代以个人信心为依据的计划。我认为，我们公司更应该发挥私营企业的优势灵活的调整能力，切入前有堵截后追兵的关口，推出非常时期的整改方案，统一思想，加强团结，提高效率，焕发公司新鲜的生机，逐步建立恒定的稳固的组织体系。