酒类营销

案例：A企业因为直营终端销量和利润下滑。

A企业是某县2008年新建的股份制白酒企业，由于该县属于农业大县，经济比较落后，消费水平相对较低，品牌定位为中低档。该县人口100万，城区16万人，15个乡镇，1100多个行政村，地域2300平方公里，县城餐饮店220余家。其中， A类店10家， B类店40家， C类店100家， 其余为 C类以下店。（ B类标准：雅间数为5个以上或服务员5名以上； C类标准：雅间数为2至5个之间，服务员2至3名之间； C类以下标准：无雅间或2个雅间以下），县城名烟名酒店20家，卖场5家，其他流通店280余家。乡镇餐饮店300余家，流通店4000余家。

A去年的营销策略：

1、城区终端直营：1名业务负责城区A类酒店，2名业务负责B类酒店，2名业务负责其它酒店。1名业务负责名烟名酒和卖场，1名业务负责流通店。

2、乡镇市场按照区域和分销商的实力把乡镇市场划分成8个区域，有3名业务分区域协助分销商运作市场，实行“一区一车一目标”,即一个区域内企业借给分销商一辆小箱货车增加分销商的运作产品的运力，制定一个销售目标到年底分销商完成销售目标箱货车所有权归分销商。

经过一年时间的运作，品牌haicent.com的知名度和认知度得到一定程度的提高，产品的品质也得到消费的认可，培养出了一批忠实的客户和消费者群体，总体来说在各渠道的销售状况还不错。自产品上市到年底也有近500万进账。但是，市场上也存在一些不足之处。如：各分销商之间相互窜货、砸价、克扣促销费用等不断发生；有的分销商多品牌占有对产品的忠诚度低等等。

A企业今年的营销策略：

受某跨过企业“买得到、买得起、乐得买，无处不在，随手可得；物超所值，情有独钟”，“渠道扁平化，终端为王”等营销理论的影响，以及去年城区市场直营取得的成绩，考虑到随着竞争的加剧， 分销商的种种恶习：唯利是图，两极经营，尤其是硬通货、杂牌货利润高；企业维护成本高；不愿意推广新产品；多品牌占有，忠诚度低等等原因会影响未来品牌的发展。考虑到本县的市场也不是很大，预期把利润让给分销商还不如企业直营终端走“终端致胜”之路，于是今年市场运作制定了如下营销策略：

1、城区直营终端不变。还是1名业务负责城区A类酒店，2名业务负责B类酒店，2名业务负责其它酒店。1名业务负责名烟名酒和卖场，1名业务负责流通店。

2、乡镇市场取消所有分销商，按照四定“定点、定时、定人、定线”原则，从新划分区域，添人、加车走企业直营终端之路对乡镇市场进行精耕细作。即8名业务、8辆车负责乡镇市场。

3、走“终端致胜”之路，全面出击，早一天直控终端网点早一天实现利润最大化。乡镇市场没有分销商，乡镇批发拿货价和终端一样。

备注：本企业没有市场部。

经过多半年如火如荼的市场运作，使得企业陷入了迷茫、无奈和苦恼当中，各种费用严重超标，和去年同期相比乡镇销量和利润都有所下降，为什么费用严重超标就是没销量和利润呢？难道是销售政策有问题？还是乡镇市场根本就不该走“终端直营”这条路呢？带着种种疑问，企业派专人通过乡镇市场走访对上半年工作进行了总结。用企业老总的一句话概括；“我们是因为做终端所以丢终端”。