在《销售与市场成长版》11期中，我讲述了我是如何使一个新品成功推广的。并且自己在新品的推广中也得到了回报，就是升职。
升职就意味要承担更多的责任，更多的压力。所以，升职以后，我被派到一个非常差的c市场，这是公司给我的新的考验。
现在，我明白了一个道理，做业务没有永远的成功者，你成功了，领导出于信任，会继续把你派往困难的市场，做好了。再把你派往更困难的市场，直到有一天，你做不好当前的市场了，那么也就是你该走人的时候了。做业务不可能永远成功，但是做业务却又必须成功而不能失败。
一、新的市场现状
C市场也曾经也是公司在河南北部的重点市场，它包括五个县，市区包含四个区，市区内公司设有两家经销商，一家做流通，一家做餐饮。另外下面每个县设置了一家经销商haicent.com，C市场合计七家经销商。前两年C市场曾经是发展的迅速的市场，06年、07年每年的市场增长率都保持在30%到40%的速度。但是前期过多的市场透支导致了所有潜在的问题的出现。所有隐藏在市场快速发展的光环下的所有潜在的问题08年、09年全面爆发了。
C市场当时呈现如下几个特点和问题。
一是市场的急速下滑。当我08年6月份到的时候，仅仅完成年度任务的38%，完成08年任务是没有希望了。
二是窜货严重。因为前任的07年的极力压货，极度透支市场资源。经销商为了完成任务只好把窜货作为完成任务的一种手段。为了完成任务，业务人员也是睁一只眼闭一只眼。造成产品利润微薄，经销商积极性下降，谁也不愿意再推新品，造成新品推广乏力。
三是经销商之间关系密切。因为他们也是经常的换货交易。极容易形成合力和办事处做对头。
四是经销商普遍销量较小，对厂家的依赖度不大。所以业务员可以利用的筹码不多。而且，作为厂家，本身也没有什么资源。
五是产品结构不合理。市场主销的为公司的低端产品，这些产品利润低，厂家支持少，极易受到竞争对手的攻击。
六是竞争对手较强。C市场是A厂家的核心市场，每年都对C市场加大投入。而我们公司作为龙头，对市场的投入较小。
这六个问题错综复杂，盘根错节。但是根本问题总结为两个：一是经销商利润微薄，积极性下降，造成销量下滑。二是市场产品低端，没有市场竞争力，造成市场的防御能力不强。其它问题都是这两个问题的延伸问题。
中国酒网酒类营销
