酒类营销

引言：

2002年，郎酒销售额为3亿元；2005年，郎酒销售额不到5亿元，2007年郎酒销售额突破13亿元、同年，郎酒集团不断专研品牌定位、不断调整产品结构，将内部制度主义梳理和完善，2008年郎酒销售额突破21亿元，2009年郎酒销售额突破35亿元；在2010年“351工程”的中间阶段，郎酒再创新高，实现销售收入58亿元。

2011年3月23日，郎酒集团的董事长汪俊林在全国经销商大会上，在《落地生根，开创大未来---崛起的中国郎》的讲话中，宣布了郎酒未来十年的发展规划-----“123”工程，即2012年实现销售收入100亿，2015年实现销售收入200亿，2020年实现销售收入300亿，致力于将郎酒打造成行业领域中不可或缺的巨头。

郎酒集团的崛起，成功的因素有很多，但是笔者分析认为，郎酒的品牌管控模式，是这些成功因素中的一个基本前提和主要保障。如果郎酒的品牌管控模式是走的另外一条路径，郎酒集团的基业肯定不会到达今天这样的一个高度，也肯定不敢有“中国郎的一生是鸿运当头30年，青云直上50年，红红火火一百年的一生”那样描述的伟大的事业激情和豪言壮语。那么，今天的郎酒集团为什么会有这样十足的底气？郎酒集团大未来的发展战略规划靠什么去支撑和实现呢？又存在哪些阻碍的因素呢？应该如何应对这些阻碍因素呢？

笔者分析认为，今天郎酒集团的底气，主要来自于郎酒品牌管控模式的确立与坚定不移地推动模式的执行落地：

一、成功进行郎酒品牌的重新定位，发掘出郎酒品牌化的活力点，是郎酒集团品牌管控模式正确实施的立足点。

笔者分析，在重新打造郎酒品牌的过程中，董事长汪俊林从品牌作为产品的角度考量，跳出了过度关注品牌本身历史文化的品牌特征，突破了品牌发展历史的思维局限，与时尚发展观念关联在一起，提炼出的品牌诉求表现更贴近于现实社会、更能深入消费者的内心、更能体现郎酒品牌的核心价值。从品牌作为人的角度考量，更多的是把郎酒品牌当作具有狼性特征的人，把郎酒品牌作为具有狼性执行力的组织，把郎酒品牌作为图腾的一个符号来考虑郎酒品牌的再造问题。这也许就是汪俊林为品牌赋予“三气两感”：大气、正气、霸气，时代感和神秘感的缘由所在吧。

“神采飞扬，中国郞”应该是郎酒集团目前的一个总品牌定位，它涵盖了每个品牌的一个基本的价值主张。这也许是董事长汪俊林在专研品牌定位的时候所考虑到的，要给老品牌注入活力和能量，这就是所谓的“品牌化的活力点”。郎酒及时抓住了这个品牌的活力点，也就是“三气两感”，通过这个活力点，给红花郎等系列品牌赋予了狼图腾的精神。笔者以为，这应该是红花郎以后成为战略核心品牌的关键之处。但是，我们注意到，郎酒的每个品牌与消费者的沟通都有每一个品牌的主张，每一个品牌化的活力点都是在尽可能地与总品牌定位遥相呼应。“酱香典范，红花郎”，这应是红花郎品牌系列产品与其他产品的一个有效区隔。